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さて､ここからは管理者向けのリーダーシップ研修のプログラムにかんして､例を挙げてみていこうかとおもう｡
管理者がリーダーシップを発揮する事は､絶対に必然じゃないのだ｡
中には､管理者の立場にいながらリーダーシップと云うものを把握していない人もいる｡

なぜなら､能力に拠って管理者の立場に昇格した人ばっかりじゃないからである｡
日本に於いては､殊更にそういう人達が多かったようにおもえる｡
近頃はこういった風潮に待ったをかける企業も増大したが､全体の性質がそう簡単に変貌するはずもなく､リーダーシップのないリーダーが近年もまだおおくいる｡
問題はそれを自覚しているかどうかである｡
自覚していなければ､その企業は今の不況時代で自然と淘汰される事に成るだろう｡
管理者は､危機感をもってリーダーシップ研修に臨む必要が有る｡

リーダーシップ研修では､まずその部分が問われる｡
管理者としての立場､任務を本当の意味で把握しているのか｡
自身にその任務を果たす力があるのか｡
責任の所在は把握しているのか｡
こういった部分を問う事で､現状のリーダーとしての力量を図る事に成るのである｡

ここで仮に落第生と思われても､それは大した問題じゃないのだ｡
研修は､リーダーシップを身につけ､その為のスキルを学習する為に実践するもの｡
初めからリーダーシップをもってる必要はないのである｡

リーダーシップ研修の狙いは､現状のリーダーの力量の底上げと､未来のリーダーの育成に有る｡
である為､ヒラの人が研修に参加してリーダーシップを学習すると云う事は､決して無謀でも無駄でもないのだ｡
できる限り積極的に参加する事をお勧めする｡


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リーダーシップ研修に於いて､管理者は聴く能力を身に付けるよう指導されるかとおもう｡
管理者と云うものは､まず大抵のケースの場合に於いて､身分が上と云う状況に身をおくるのだ｡
そのケースの場合､部下に対してどういったコミュニケーションをとるかと云う点が尊重されるが､その中でも殊更にリーダーシップ研修で云われる点が､フィードバックの重要度にかんしてである｡
リーダーシップ研修では､フィードバックにかんして途方もなく相当の時間を割く事に成るだろう｡

フィードバックとは､他者を把握する能力で在り､他者把握度性とも云われている｡
また､他者に対しての自己表現力を問われるものでも有る｡
簡単に云えば､相手の意見を聴き､その意見に対して自身がどうおもうか､どういった捉らえ方をしたかと云う事を相手に伝達すると云う事である｡
これは､実に大きな意味をもつ｡

管理者と云う立場にいる人間には､常に管理者としての意見の表示が求めれる｡
同時に､部下は自身がどう上司に思われているか､自身の意見が上司にとってただしいか否かを気にする｡
ここが､大きなモチベーションに成ると云っても過言じゃないのだ｡
管理者には､こういった部下の要求や懸念をガッツリと消化する責任が有る｡
その消化手段がフィードバックであるためである｡

相手に対して､自身の実感した事を述べると云う事は､コミュニケーションにおける基礎中の基礎である｡
これは､通常に雑談する中でも自然に実践する行為である｡
であるが､仕事が絡んだケースの場合､絶対にそれを通常にする事が出きないと云う人もいる｡
それは､管理者としては問題である｡

勿論､談じれない事はいくらでも有るし､それを無理に談じる事がフィードバックの一環と云う訳でもないのだ｡
ただ､自身の意見を述べる事が守秘義務に反する事はまずないのだ｡
リーダーシップを発揮するならば､相手に対してガッツリとリアクションを取る事が途方もなく肝心であるためである｡


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リーダーシップ研修では､管理者はどうあるべきか､どういった性質であるべきかと云う点を大いに学習するかとおもわれる｡
リーダーシップ研修では､殊更に､｢話しかける能力｣と｢聴く能力｣を管理者に求める｡
つまりは､コミュニケーション能力である｡
管理者がこの能力を尊重する事の重要度を､リーダーシップ研修では学習する事に成るだろう｡

その中にあって､管理者の｢話しかける能力｣と云う点では､アサーティブと云うものが尊重される｡
アサーティブとは､自己主張の事である｡
自己主張の出きない管理者は､ハッキリ云ってまず大成しない｡
それくらい重要な能力である｡
では､管理者はどのようなアサーティブを実践する必要があるのだろう｡

管理者に求められる自己主張は､多項目に及ぶ｡
まず､ビジョンに対して常に確実なものを発信する事｡
そして､そのビジョンに対しての合理性を常にキープしておく事｡
これは､管理者として最低限のアサーティブである｡

勿論これが全てじゃないのだ｡
部下に対して､常にオープンである事が求めれる｡
おのおのの任務をあたえる上で､どういった根拠があってこうしているのか｡
その任務上で何をすべきなのか｡
目標に対して､今の成果はどうなのか｡
どうすれば理想に接近させるのか｡
このような部下に対してのアプローチも､主張していく必要が有る｡

時として､管理者のアサーティブは疎まれる原因にもなる｡
憎まれ役とはよく云うが､本当に憎まれているだけのようではダメである｡
憎まれながらも､上司として､管理者として一定の尊敬と敬意を所有される必要が有る｡
その為には､主張をいかに説得力のあるものにするかと云う点が重要であるためである｡


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リーダーシップを発揮する上で､相当の管理者は自身がプランを立てればそれでOKと誤解しているかとおもわれる｡
管理者の仕事はあくまでも計画を練り､その手段を考慮するまでと云う認識が根つ良いのである｡

しかしながら､現実にはそれだけではリーダーシップは発揮されない｡
管理者研修に於いてリーダーシップの発揮を学習するケースの場合､そのプランに基づいた具体的な行動をガッツリ実践するところまでがリーダーシップであると云う教育を受けるだろう｡

管理者は､目的を立て､手段を講じた後､その手段を具現化する為の行動を起こす必要が有る｡
例を挙げると､あるプロジェクトに於いて､自身達の部署だけでは手に余るような仕事が生起したとする｡
そのケースの場合､目的は当然その仕事の遂行である｡

手段は､その仕事を遂行する為に必要なプランを立てる行為が該当するだろう｡
ここまで示唆すれば､後は部下が勝手にやるだろうでは､リーダーシップは発揮されない｡
研修に於いては､ここから先までガッツリ責任をもつ事を学習する事に成る｡
つまり､この例のケースの場合に於いては､協力すべき部署を見定め､その部署への働きかけを実践する事である｡

現実に行動にシフトするか､部下に任せるかはこのケースの場合それほど問題じゃないのだ｡
誰を使い､どの部署に呼びかけるかと云う事をガッツリ定める事が重要である｡
自身が全て実践すると云う選定も､数ある選択肢の中の1つに過ぎない｡
選択肢をガッツリつくり､その中から最良のものを選択する｡
そこまでが､リーダーの責任である｡

部下を発達させる為に､あえて自身はあまり口を挟まないと云うリーダーもいる｡
であるが今の時代､こういった鍛え上げ方はあまりお勧め出きない｡
各企業は今､荒波の中を航海しているのである｡
舵を取るのは､経験を積んだ管理者でなくてはならない｡
リーダーシップ研修では､こういった事を学習する事に成るだろう｡


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管理者としてリーダーシップ研修を受けるケースの場合､目的と同時に手段もガッツリと学習する必要が有る｡
リーダーシップ研修では､管理者がいかに手段をガッツリ考慮するかと云う点も尊重される｡
管理者は､目標を立てたら後はお任せと云うわけにはいかないのだ｡
リーダーシップ研修に於いては､其の後の事､すなわち目的達成の為の手段の構築も､ガッツリと学習する必要が有る｡

目標を立てる事と手段を構築する事は､当然つながりが有る｡
目的に拠って手段は変貌するからである｡
ただ､手段と云うものは､おもったよりテンプレートを立てやすく､それを事前に用意しておく事で､効率化を図れると云う面も有る｡
問題は､臨機応変に対応する柔軟性である｡

まず､目標が定まったケースの場合､いかにその目標に向けて自身や部下が効率的､合理的に行動出きるかと云う方法を模索する｡
そのケースの場合､方向性の共有化が重要となってくるのである｡
つまり､いかに部下に対して目標を浸透させるかと云う事に成る｡
これが手段の一種である｡
これ以外､目標に対して課題を見つけ､それを表明する事もまた､手段となりえる｡

手段とは､目的達成の為のカタパルトのようなものである｡
発射台である｡
方向をガッツリと定め､どれほどスムーズに行動にシフトできるかと云う点をがっちり固める為のものである｡
この部分がガッツリしていないと､いくらモチベーションが充実していて人材が揃っていても､目標を達成する事はできず､的外れな事に労力を消費してしまう事になるのである｡


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